homme courant dans un rouage

Trois leviers

pour piloter son programme DevOps et maximiser le ROI _

Alexis Miniature
Une entreprise française sur deux n’a pas encore lancé d’initiative DevOps, pourtant les déclencheurs sont clairement identifiés : réduire les coûts IT, améliorer la qualité des développements et intensifier le rythme des déploiements (source: Observatoire IDC DevOps). Justifier le ROI apparait comme le premier frein au lancement d’une approche DevOps (pour 58% des entreprises sondées), entrainant de facto un manque d’engagement de la Direction Générale. Quelle organisation proposer à la Direction pour engager les premiers chantiers et sécuriser le ROI ?

Assurer une vision transverse du programme

Pour adresser l’ensemble des projets concourant à une approche DevOps, il est nécessaire de constituer une équipe pluridisciplinaire (rassemblant des compétences de développement, infrastructure, sécurité et méthodes agiles) qui aura la charge du programme DevOps (voir notre article « Quelle équipe pour réussir sa transformation DevOps »). Cette équipe programme doit avoir un niveau de séniorité suffisant pour partager la vision de la transformation DevOps, apporter de l’expertise en support des différents projets et piloter l’ensemble. Elle a pour rôle de recueillir la feuille de route du programme pour en décliner les différents chantiers et projets priorisés. Ceci constituera la backlog du programme DevOps, dont elle est responsable. Constituer un pilotage programme ayant l’expertise opérationnelle permet dès le départ d’assurer une meilleure cohérence des priorités et adhérences entre projets. Cette compréhension mutuelle entre l’équipe programme et les équipes projets facilite la compréhension des objectifs, périmètres et attentes de chaque projet.


Appliquer les principes agiles à la réalisation des projets

Chaque projet est associé à une équipe dédiée. Cette équipe projet est également multi-compétences : elle doit adresser les problématiques méthodologiques, techniques et organisationnelles du projet. Une dimension pilotage est également embarquée dans l’équipe pour concentrer les efforts sur ce qui apporte le plus de valeur, et remonter les indicateurs pertinents qui justifieront les gains du projet. L’équipe projet va décliner la backlog projet et organiser les sprints: d’une durée de 2 à 3 semaines, ceux-ci s’organisent selon les principes de la méthodologie SCRUM. L’objectif recherché de cette démarche itérative est de délivrer tous les 3 mois une release du projet, dont la démonstration sera faite à l’équipe programme et aux sponsors. La mise en place d’équipes pluridisciplinaires et l’utilisation des principes agiles garantissent l’obtention de résultats rapides. L’équipe projet est responsable et compétente sur l’ensemble des dimensions du projet, ce qui facilite la mise en œuvre et efface les silos Dev/Ops. Les sprints hebdomadaires renforcent la cohésion et la capacité à gérer l’imprévu. Enfin, délivrer une release à fréquence trimestrielle donne la possibilité au niveau programme d’arbitrer régulièrement les priorités et la continuité ou non des projets.


Réévaluer continuellement les priorités pour maximiser le ROI

Dans le contexte actuel du marché, nous devons être en mesure de démontrer des résultats rapidement et de gérer l’imprévu. La backlog programme peut être challengée par une complexité inattendue, un arbitrage budgétaire ou de nouvelles pistes d’amélioration. L’équipe programme a pour responsabilité de réévaluer les priorités de la backlog à l’issue de chaque release, tenant compte de l’avancement des différents chantiers/projets. Elle doit s’assurer que les projets en cours sont ceux qui apportent le plus de valeur à l’entreprise : elle peut par exemple suspendre temporairement un projet, pour renforcer l’équipe d’un projet en difficulté. Le pilotage transverseapporte une vision d’ensemble permettant de concentrer les efforts là où les goulots d’étranglement sont les plus pénalisant, et où le ROI pour l’entreprise sera le plus fort. Une fois les premiers projets démarrés, les résultats permettent de démontrer l’amélioration continue en termes de coûts IT, de qualité et de rapidité de déploiement. La justification du ROI devient naturelle et le sponsor de la Direction se renforce. En revanche, de nouveaux freins peuvent faire leur apparition : la nécessaire montée en compétences des équipes, l’automatisation des processus et l’organisation en silos. Il est donc important de penser l’organisation de votre programme de telle manière à développer des compétences croisées et renforcer la collaboration entre silos. C’est la notion de communautés de pratiques, introduite ici par les équipes projets pluridisciplinaires, et qui sera développée dans un prochain article.


Alexis BONNERAT – Publié le 09 Février 2017

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