concept agilité

Un état des lieux

de l’Agilité (1/4) _

miniature François

En cette fin d’année 2018, Astrakhan vous propose de faire le point sur la maturité des organisations vis-à-vis de l’agilité via nos retours d’expérience clients et via les feedbacks obtenus dans le cadre de nos propres investigations. Le premier billet aborde la façon dont les entreprises perçoivent désormais le management agile après l’extraordinaire engouement des années 2015 / 2016.


L’agilité est-elle en péril ? Quel est le réel degré d’intérêt des entreprises pour l’agilité ? Le marché semble faire preuve d’un engouement contrasté, aussi divers que les sens que revêt le terme.


Chez Astrakhan, nous considérons que 4 domaines sont concernés :
Le métier : avec Lean Start-Up, Design-Thinking, Design Sprints, Serious Games… et un sens proche de « capacité d’innovation, de créativité et d’idéation accrues »,
L’IT côté Développement : où Scrum règne en maître incontesté,
L’IT côté Production : domaine de Kanban et des DevOps,
Le Management : terrain d’une révolution copernicienne avec le Management Libérateur, le Leadership Tribal, le Host Leadership, et autres Management 3.0.


Cette profusion d’innovation n’a pas déclenché la vague de fond promise. On la croyait indissociable de la révolution digitale et à ce titre, inévitable. En réalité, chacun a pioché ce qu’il pouvait y prendre en l’adaptant à sa sauce. La demande en profils agiles est restée stable, principalement côté IT et Méthodes, avec toutefois une croissance nette des DevOps. Le management agile, lui, est un peu passé de mode.


Au moment de la vague, les entreprises ont revu le travail d’une manière qui leur convenait : les espaces ont été repensés, les outils digitalisés, le flex work (télétravail, co-working…) généralisé. Depuis, le vent de panique des Millenials s’est dissipé et c’est toute l’agilité qui s’est banalisée.


Peu d’entreprises ont construit un nouveau référentiel RH. A l’exception, notable et qui confirme la règle, de L’Oréal, avec Simplicity et ses 8 valeurs maîtres inspirées du Manifeste Agile.

En dehors de cet exemple, combien d’organisations ont réellement voulu entreprendre un tel changement ? Former et coacher proprement leurs managers ? Développer la collaboration et le bien-être au travail ? Et pour celles qui l’ont voulu, quel accompagnement ont-elles fourni ? On a connu des managers désemparés, qui n’ont pas supporté la perte de contrôle que le lâcher-prise agile exerçait sur eux, ce sentiment de tout désapprendre et de devenir de mauvais professionnels. Avec, au bout de la route, peur du vide, désapprentissage, perte de sens et frustration, mortifères pour toute l’organisation.


On ne peut pas changer pour le seul plaisir de changer, pour le sentiment d’être un manager à la mode. Il faut aussi des convictions professionnelles. Un objectif d’entreprise qui sorte du cadre et justifie un changement conduit par un projet visible.


Si ce changement justifie une transition culturelle, comme par exemple la digitalisation d’un métier, alors l’agilité peut être une bonne réponse et une méthode agile de Conduite du Changement, telle que Lean Change Management que nous appliquons, en fournira une particulièrement adaptée.


Pour appuyer ces déploiements, Astrakhan propose de plus avec l’Institut Insight :
• Des sessions de coaching de dirigeants, avec interventions en Comité de Direction,
• Des parcours de formation à l’innovation, l’agilité, le management et le digital pour les managers, avec là aussi des sessions de coaching, des ateliers de réflexion collectifs et des sessions de feedback.



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