L'innovation au service

de la transformation _

La crise liée à la Covid-19 oblige désormais les organisations à s’adapter aux conditions sanitaires, alors que ces dernières devaient déjà faire face à une évolution toujours plus rapide des besoins de leurs clients et de l’ensemble des contraintes (économiques, politiques, environnementales…) qui pèsent sur elles. Dans ce contexte, les entreprises peuvent ou doivent réagir en se transformant et en accordant une place particulière à l’innovation. Mais quelle est la différence entre transformation et innovation, au juste ? Quels sont leurs liens ? Comment trouver des aspects innovants alors que votre entreprise se positionne déjà sur une démarche d’amélioration continue depuis des années ?


Pourquoi se transformer ?

L’ère des propositions de valeur et organisations immuables d’entreprises est désormais révolue. Les portefeuilles de produits et services proposés ont leur cycle de vie, contraints par l’évolution toujours plus rapide des besoins, des concurrents, de la réglementation, de la prise en compte des dimensions éthiques (environnement, développement durable, responsabilité sociétale, données personnelles…), des cultures, des politiques économiques… et maintenant des conditions sanitaires.


Sans surprise, les cycles stratégiques de l’entreprise sont passés de 10 ans à moins de 4 ans en moyenne sur les vingt dernières années, et la tendance au raccourcissement reste constante.


On peut voir la transformation des entreprises comme une opportunité de croissance, de rentabilité, de diversification, poussée par une logique de proactivité.


On peut également la vivre comme une logique réactive face à une menace sérieuse sur la pérennité de l’entreprise, liée à l’inadéquation progressive de la proposition de valeur à l’environnement global.


Que l’on soit dans une logique proactive ou réactive, les transformations d’entreprises (ou de périmètre au sein d’une entreprise) sont complexes à projeter, car elles adressent une complexité d’ensemble où les dimensions métier, organisation et système d’information doivent être accostées et auditées pour formaliser des scénarios cibles rentables, réalistes, et déployables dans un délai raisonnable en limitant les impacts indirects sur la production.


De nombreux projets de transformation peinent à démarrer faute de cadrage suffisant : les transversalités et abstractions requises pour modéliser des scénarios crédibles sont difficiles à mettre en œuvre car elles nécessitent une vision globale, et potentiellement enrichie d’éléments innovants sur lesquels le retour d’expérience et la prise de hauteur fonctionnelle sont peu courants.


En effet, une transformation se nourrit d’ambitions (ce que je souhaite adresser de nouveau demain) et de frustrations (ce qui ne fonctionne pas bien aujourd’hui). Ces deux sources doivent être soigneusement auditées, pour mettre en face un assemblage de briques organisationnelles et digitales, potentiellement innovantes selon l’ambition du scénario. L’identification des briques organisationnelles et digitales candidates, le retour d’expérience permettant de chiffrer un amortissement et les risques, et la capacité à démontrer la faisabilité (proof of concept) sont les clés du design de la transformation.


L’évaluation de la capacité à se transformer (conduite du changement & plan capacitaire) et les modèles de déploiement sont les clés du pilotage de la transformation.


Mettre en place une cellule interne ou externalisée focalisée sur le design et le pilotage de la transformation est la meilleure option organisationnelle pour capitaliser efficacement sur les transformations de l’entreprise, et y intégrer progressivement des éléments d’innovation.


Innover pour transformer, ou transformer pour innover ?

De nombreuses entreprises pensent avoir atteint les limites de leur productivité, de leur réactivité ou de leur rentabilité, après des années d’amélioration continue sur un fond de démarche Lean, et le regard de différents cabinets conseil sectoriels (meilleures pratiques métier / benchmark).


Pour autant, l’innovation nous rappelle au quotidien que les limites ne sont pas immuables. Qui pouvait prévoir sérieusement il y a 10 ans les nouveaux potentiels ouverts par la robotisation de processus, l’apprentissage des machines, la réalité virtuelle, la réalité augmentée, l’IoT, la blockchain, la 5G ?


L’amélioration continue des performances d’entreprise peut aujourd’hui difficilement s’envisager sans transformation digitale profonde, intégrant plus ou moins d’innovation. Ainsi l’innovation devient le fer de lance incontournable des transformations d’entreprise. Il faut désormais innover pour se transformer efficacement et durablement.


Cependant, peu d’entreprises disposent d’experts en transformation affutés sur le paysage fonctionnel des différentes briques de transformation digitale (ces dernières étant plus ou moins innovantes individuellement, mais pouvant composer un socle cible innovant). La valeur de ces experts est leur capacité à projeter une solution fonctionnelle globale par un assemblage potentiellement inédit de briques, à stimuler l’idéation collégiale autour de ce potentiel fonctionnel cible, à valider une preuve de concept, et à organiser un déploiement global et non perturbant de cette solution.


La solution conçue sera par nature « data centric ». Car in fine, la transformation recherchera la création de valeur par la donnée (et la potentielle automatisation associée). Ces mêmes données constituent un actif (très réglementé pour les données à caractère personnel) réutilisable dans le temps, qui invite à la remise à plat régulière de la proposition de valeur de l’entreprise. C’est ainsi que des manufacturiers ont été pionniers dans la transformation digitale en intégrant des briques d’acquisition de données dans leurs produits, permettant la proposition de nouveaux services à valeur ajoutée. Prenons l’exemple d’un manufacturier de véhicules agricoles qui innove pour que tous les parcours réalisés par un véhicule (tracteur de labour) géolocalise et sonde la composition/humidité du sol, et remonte ces informations en central. Le manufacturier peut se composer dans le temps une base de connaissances qui lui permettra de proposer un service payant de conseil d’optimisation des plantations et actions agricoles à faire sur des parcelles précises pour augmenter son rendement.


Mais alors, si l’innovation est devenue indispensable à la transformation, ne doit-on pas se transformer pour mieux se l’approprier ?


Chacun pourra se faire une idée sur le potentiel de son organisation à capitaliser sur la connaissance fonctionnelle transverse des différentes briques digitales de transformation, les retours d’expérience de leur assemblages dans différents contextes, et la maîtrise technologique de ces briques permettant d’assurer les études de faisabilité, les chiffrages précis, et les preuves de concept. Mais rares sont les organisations qui aujourd’hui ne silotent pas l’expertise (fonctionnelle et technique) sur les différentes briques, ce qui laisse peu de marge à la vision fonctionnelle globale nécessaire à la projection innovante.


L’innovation dans les transformations digitales

L’innovation est un terme malheureusement utilisé aujourd’hui de façon démesurée, notamment à des fins marketing. Il y a parfois confusion entre simples changements et innovation.


S’il existe probablement de très nombreuses variantes de la définition de l’innovation, dans un contexte de transformation digitale, on pourrait aisément s’aligner sur trois cas d’innovation :


L’usage d’une brique unitairement innovante dans un canevas global de transformation (sachant que dans le temps cette brique va progressivement passer du statut d’innovante à celui de commodité)

L’assemblage innovant de briques pas nécessairement innovantes individuellement

L’usage innovant d’un canevas pas nécessairement innovant

Le premier peut s’illustrer par exemple sur l’usage unitaire d’une brique de Machine Learning pour détecter de plus en plus précisément dans le temps des objets, des formes… (on a vu dernièrement de nombreuses démonstrations sur la détection vidéo du port du masque)


Le second peut s’illustrer par l’usage d’une brique BPMS (pas innovant) pour offrir un nouveau frontal utilisateur homogène et épuré et piloté par le processus, en remplacement de nombreux écrans inutilement complexes d’applications hétérogènes, offrant à court terme une expérience utilisateur optimisée par logique de processus (et non d’application), ce portail BPMS s’appuyant exclusivement sur des API (disponibles ou développées ad hoc) centralisées dans un API Management. Les API impossibles à développer par une technique intrusive (modification du code impossible d’une « boîte noire » ou trop risquée sur application « legacy » ) pourront utiliser une brique RPA pour « APIser par les écrans ». Le canevas global est une combinaison innovante de briques pas nécessairement innovantes.


Le troisième peut s’illustrer par la mise en place d’un nouveau service (cas d’usage pas ou peu couvert par le marché) en s’appuyant sur un canevas digital pas nécessairement innovant : on peut y retrouver tous les services de mise en correspondance de l’offre et de la demande (emploi, transport, nourriture, réservations, échanges, bonnes affaires, …), ou les services de partage de contenu moyennant un partage d’informations personnelles consenti (la liste est longue).


Innovons !

L’innovation technologique reste de façon pragmatique la rencontre de facilités technologiques émergeantes et de cas d’usages, au bon moment, avec le bon marketing (interne ou externe). De nombreuses innovations sont arrivées avant la maturité des usages ou bien n’ont pas su provoquer les nouveaux usages associés. L’innovation s’accompagne aussi d’une gestion particulière des ressources et des risques, elle doit être intégrée dans les valeurs et le modèle économique de l’organisation pour être pérenne.


Nous avons tous un rôle à jouer dans l’évolution des repères autour de l’innovation, qu’elle ne reste pas un luxe mais devienne un actif incontournable, partagé dans l’organisation, et à terme un réflexe culturel.

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